Pensez-vous que les paiements peuvent devenir un facteur de différenciation pour une marque ?
Oui. Les paiements peuvent réellement créer de la différenciation. Une expérience de paiement fluide et invisible peut devenir un avantage concurrentiel et générer une réelle croissance des revenus. Je pense qu’à terme, dans 10 ou 20 ans peut-être, toute forme de friction dans le paiement fera perdre des clients.
Cette tendance vers une expérience plus rapide et plus fluide s’applique-t-elle aussi aux entreprises B2B ?
Je considère toujours le B2B comme constitué de consommateurs à la fin de la journée. Si l’on pense aux personnes habituées aux paiements en un clic ou à la rapidité des transactions, et qui sont aujourd’hui les comptables ou responsables financiers d’une entreprise, leurs attentes vont inévitablement évoluer. Ce sera peut-être plus lent, mais la question sera : « Pourquoi mon entreprise ne bénéficie-t-elle pas de la même rapidité ? »
Nous voyons que le contrôle de la trésorerie est absolument essentiel pour les entreprises aujourd’hui. Quand un paiement est réglé en quelques heures ou en une journée, cela va. Mais dès qu’un virement prend deux jours, nos clients commencent à nous appeler, inquiets. Beaucoup sont prêts à payer pour des règlements instantanés, en particulier dans le secteur des petites entreprises. Certains sont même prêts à contracter des microcrédits pour maîtriser leurs flux de trésorerie et savoir précisément quand l’argent entre et sort.
Je pense toujours que le B2B est un consommateur en fin de compte. Donc, si vous pensez aux gens qui sont tellement habitués aux paiements en un clic ou à la rapidité des paiements, et qu’il s’agit de comptables ou d’opérateurs à l’intérieur d’une entreprise qui transfère de l’argent, les attentes vont commencer à changer. Shirley Hsu, Vice-présidente et directrice générale des paiements, FreshBooks
Pouvez-vous donner un exemple d’entreprise pour laquelle cette rapidité est particulièrement importante ?
Nous avons récemment lancé les Virements instantanés avec Stripe, et l’un de nos clients était un grand traiteur. Il était prêt à payer pour bénéficier de virements instantanés, car cette rapidité lui permettait d’acheter les matériaux nécessaires à la préparation de sa commande avec l’argent qu’il venait de recevoir. Avec un délai de règlement plus long, un traiteur plus petit pourrait devoir dépenser plusieurs milliers de dollars pour acheter ses matières premières, en espérant simplement se faire payer à la fin de la journée une fois l’événement terminé. C’est un risque à prendre, et une gestion de trésorerie loin d’être fluide.
Comment gérez-vous les risques dans un monde où l’on s’attend à ce que l’argent circule instantanément ?
C’est un défi permanent. Historiquement, j’aurais paniqué face à la moindre perte liée à la fraude, en me disant : « Non, aucune perte n’est acceptable. Toute perte est mauvaise. » Ce n’est pas nécessairement vrai. Tout dépend de votre tolérance au risque et de l’expérience que vous souhaitez offrir à vos clients. Le meilleur moyen de réfléchir à cela est d’assurer un alignement organisationnel sur votre tolérance au risque. Vous devez être capable de dire : « Nous sommes prêts à offrir une meilleure expérience client en acceptant un niveau de perte plus élevé », ou : « Nous préférons une expérience moyenne avec un niveau de perte moyen », ou encore : « Nous privilégions une faible perte, quitte à dégrader l’expérience client. »
Cet équilibre dans la gestion du risque est-il quelque chose que l’IA peut aider à atteindre ?
Oui. Grâce à l’IA, on peut aller encore plus loin et segmenter la base de clients, ou les types de clients que l’on attire, afin de déterminer le niveau de confiance à accorder à chaque segment. Nous travaillons actuellement avec Scale AI pour développer une plateforme d’intelligence de la chaîne d’approvisionnement destinée aux petites entreprises, afin d’évaluer les risques dans l’ensemble de leur réseau de fournisseurs et de clients. Notre IA détecte-t-elle un risque du côté d’un fournisseur ? Ou un risque de paiement du côté d’un client ? Nous voulons aider ces entreprises à mieux gérer leurs flux financiers, tout en affinant notre propre évaluation du risque global de chaque client afin de déterminer si nous devons les financer ou non.
Historiquement, j’aurais paniqué face à la moindre perte liée à la fraude, en me disant : « Non, aucune perte n’est acceptable. Toute perte est mauvaise. » Ce n’est pas nécessairement vrai. Tout dépend de votre tolérance au risque et de l’expérience que vous souhaitez offrir à vos clients. Le meilleur moyen d’y réfléchir consiste à assurer un alignement organisationnel autour de cette tolérance au risque.
FreshBooks connaît une croissance fulgurante, et vous avez certainement dû vous adapter pour accompagner cette montée en charge. Quel conseil donneriez-vous aux entreprises dans une situation similaire ?
Je pense qu’il existe un malentendu : beaucoup croient qu’une fois une certaine taille atteinte, il suffit de quelques interventions qui amélioreront automatiquement les performances de l’entreprise. Par exemple, nous sommes récemment passés à un modèle d’interchange plus coût. Nous pensions que ce serait une solution miracle pour améliorer instantanément nos marges, mais c’est plutôt un marathon qu’un sprint. Il faut des personnes qui savent optimiser, assurer la rentabilité, comprendre la répartition des coûts entre interchange, schéma et réseau, et surveiller les évolutions du secteur. Ce n’est pas un système que l’on peut « mettre en place et oublier ».
Nous avons donc des équipes qui analysent les coûts de transaction, les frais non liés aux transactions et les charges opérationnelles. Ce n’est pas une tâche simple, mais cela nous a permis d’augmenter nos marges de 50 % à 75 % grâce à ce travail.
Plus d’analyses issues de notre série Payments Unscripted (Les paiements sans filtre)
Pour d’autres témoignages de dirigeants d’entreprises comme FreshBooks, Anthropic, Visa ou Klarna, consultez notre guide : Repenser la croissance des revenus : enseignements pratiques de 10 leaders du secteur.
