¿Crees que los pagos pueden impulsar la diferenciación de marca?

Los pagos impulsan la diferenciación. Tener una experiencia de pagos fluida y sin problemas, que sea casi invisible, puede impulsar una ventaja competitiva, y un crecimiento real de los ingresos. Creo que con el tiempo, no sé si en 10, 20 años o algo así, será «si tienes cualquier tipo de fricción en los pagos, vas a perder».

¿Esta tendencia de hacer que la experiencia del consumidor sea mucho más rápida y cómoda también se aplica a las empresas B2B?

Siempre pienso en B2B como consumidores al fin y al cabo. Así que si pensamos en la gente que está tan acostumbrada a los procesos de compra con un solo clic o a la velocidad de los pagos, y son los contables u operadores dentro de una empresa que mueven dinero, la expectativa va a empezar a cambiar. Puede que sea más lento, pero va a ser: «¿Por qué mi empresa no obtiene la misma velocidad?».

Y vemos que el control del flujo de caja es absolutamente crítico para las empresas en estos momentos. Cuando un pago se cobra en cuestión de horas, o cuando se liquida en un día, está bien. Pero cuando los fondos se cobran en dos días, empiezan a llamarnos y a entrar en pánico. La gente está dispuesta a pagar por cobros instantáneos, especialmente en el sector de las pequeñas empresas. La gente está dispuesta a obtener microcréditos y demás, todo para controlar el flujo de caja y saber cuándo entra su dinero y cuándo sale.

¿Puedes dar un ejemplo de una empresa en la que este tipo de velocidad sea especialmente importante?

Hace poco lanzamos Instant Payouts con Stripe, y teníamos un cliente que era un gran proveedor de catering. Estaban dispuestos a pagar por los Instant Payouts porque con esa rapidez podían comprar materiales para completar su pedido con el dinero que realmente les habían pagado. Con un tiempo de cobro más largo, un catering más pequeño podría pagar miles de dólares para comprar materias primas y luego limitarse a esperar que realmente reciban pagos al final del día, una vez finalizado el evento. Eso es un riesgo que están asumiendo, y eso es una gestión del flujo de caja que no es fluida.

¿Cómo piensas gestionar el riesgo en un mundo con una expectativa de movimiento de dinero instantáneo?

Es una lucha constante. Históricamente, habría entrado en pánico ante cualquier pérdida por fraude y habría dicho: «No, no puede haber ninguna pérdida. Toda pérdida es una mala pérdida». Y eso no es necesariamente cierto. Se trata de «¿cuál es tu tolerancia al riesgo y cuál es la experiencia de tus clientes?». Y creo que la mejor manera de pensar en ello es en torno a tener una alineación organizativa sobre tu tolerancia al riesgo. Tienes que ser capaz de decir: «Estamos dispuestos a tener una mejor experiencia del cliente para una pérdida alta, o estamos dispuestos a tener una experiencia del cliente media para una pérdida media, o estamos dispuestos a tener una mala experiencia del cliente para una pérdida baja».

¿Es este equilibrio en la gestión del riesgo algo en lo que la IA puede ayudar?

Sí. Con la IA, puedes incluso profundizar y segmentar tu base de clientes o el tipo de clientes que estás atrayendo, y averiguar el nivel de confianza por segmento que estás dispuesto a tener. Actualmente estamos trabajando con Scale AI para desarrollar una plataforma de inteligencia de la cadena de suministro para pequeñas empresas, con el fin de evaluar los riesgos en toda la red de suministro y de clientes de estas pequeñas empresas. ¿Existe un riesgo de proveedor que nuestra IA esté detectando? ¿Hay algún riesgo de pago a clientes que nuestra IA esté detectando? Queremos ayudar a esa empresa a gestionar el flujo de sus fondos y también queremos poder evaluar mejor el riesgo general de ese cliente para decidir si lo suscribimos o no.

FreshBooks está creciendo increíblemente rápido, y seguramente ha tenido que hacer cambios para soportar esa escala. ¿Qué consejo darías a las empresas que se encuentran en una situación similar?

Creo que existe la idea errónea de que una vez que se alcanza una cierta escala, hay intervenciones que se pueden hacer que mejoran casi pasivamente la empresa. Así, por ejemplo, hace poco cambiamos a un modelo de intercambio más costes. Pensamos que sería una bala mágica para una mejora instantánea de los márgenes, pero se parece más a una maratón que a un sprint. Realmente se necesita gente que sepa cómo optimizar, cómo garantizar la rentabilidad, cómo se dividen los costes de intercambio, de esquema y de red, y cómo supervisar el sector. No es una situación de «configúralo y olvídalo».

Así que ahora tenemos equipos que analizan los costes de transacción, las comisiones no relacionadas con las transacciones y los gastos operativos. No es una tarea fácil de asumir, pero nos está proporcionando un aumento del margen del 50 % al 75 % porque estamos haciendo el trabajo.

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