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After some 5 funny years spent as a developer, I started in 1999 my at-that-time new trip…
Articles by luca
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Diamo una seconda vita ai PC!
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Ieri, un amico mi ha inviato un suo breve articolo (lo trovate qui), il cui titolo - “Raccolta di pc usati. Diritto…
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Datemi la carica!
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Come? Con una motivazione che un semplice cittadino italiano possa comprendere. Per cosa? Per il fatto che è stata…
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Senior, Junior, Esperienza e Competenze: un altro punto di vista
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Leggo sempre più spesso post sul tema Senior vs. Junior, altrimento detto: cosa definisce un Senior? E mi riallaccio a…
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Lezioni apprese sul customer care – Parte II
Lezioni apprese sul customer care – Parte II
Me lo sentivo e infatti l'avevo anche scritto: “sono certo che non è finita qui ed avrò ancora qualche insegnamento da…
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Lezioni (apprese)sul customer care ovvero – come diceva mia nonna – “perchè non vinceremo mai la guerra” ovvero “Luca ricordati sempre i fondamentali”
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Venerdì mattina ho avuto un problema con l'auto aziendale in noleggio a lungo termine. Ero in viaggio verso Borgo Val…
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La Rivoluzione digitAgile
La Rivoluzione digitAgile
Cos'è la “Rivoluzione DigitAgile”? E' quella rivoluzione, meno altisonante di quella digitale, che riguarda come…
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Agile Digital Governance - Business e IT insieme: oltre la TWO, verso il dialogo!
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Da sempre interessata al tema dell’IT Governance e alla sua innovazione, quest'anno Sensei partecipa all'Osservatorio…
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luca panigada shared thispremessa: noi siamo Sensei | Tech Mastering Team il resto, si spiega da se...
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luca panigada shared thisoggi ho avuto questo scambio di mail – senza alcuna polemica da ambo le parti - con un cliente: cliente: verificate per favore se è possibile limitare la complessità degli sviluppi per contenere i tempi ed i costi io: come nostra impostazione, dobbiamo sempre, nelle proposte tecniche, limitarci all'essenziale per arrivare (bene) all'obiettivo; se ci sono delle implementazioni oltre le ”feature” base devono essere esplicitate e motivate. naturalmente, possiamo avere capito male le esigenze o avere un pensiero diverso su cosa sia essenziale e cosa no, quindi, se vedete qualche componente che non ritenete necessario fatecelo sapere e lo togliamo, sia dalla proposta implementativa che dagli economics. e mi sono venute in mente due cose: che alcuni giorni fa ho scritto qualche riga sulla legge di gall (la trovate qui: https://lnkd.in/dK7EzMNd) il decimo principio del manifesto agile: Simplicity--the art of maximizing the amount of work not done--is essential in Sensei | Tech Mastering Team, entrambi fanno parte integrante del nostro modo di portare valore a chi sceglie di fidarsi di noi agile è chi agile fa (semi-cit. 😉)
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luca panigada posted this“A complex system that works is invariably found to have evolved from a simple system that worked. The inverse proposition also appears to be true: a complex system designed from scratch never works and cannot be made to work. You have to start over, beginning with a working simple system.” Gall’s Law – 1975 considero queste parole molto vere e mi ricordano – essendo state scritte decenni prima! – alcuni principi e pratiche di lean startup o di agile (che, guarda caso, si applicano bene a sistemi complessi) purtroppo, mi paiono poco applicate; spesso, incontro una modalità che tende a iper-complicare e sovra-strutturare, credendo che funzionerà spoiler: ha ragione gall! vi ci ritrovate? avete esperienze diverse?
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luca panigada posted thisc'è un arte a mio parere nobilissima e che mi pare caduta in disuso è quella di fare e farsi domande sarà il machismo imperante, secondo cui ha ragione chi la dice (o la spara) con maggior convinzione, anche se è la ca**ata del secolo sarà l'idea diffusa che fare le cose velocemente sia di per sé un valore e quindi fermarsi a riflettere fa brutto, anche se evita di andarsi a schiantare sarà che “c'è l'AI” quindi, se anche lo facciamo male, 5 minuti ed è rifatto (probabilmente sempre male, ma è un dettaglio) sarà che un manager che porta domande anziché soluzioni probabilmente fa poca carriera sarà che anche “gli operativi” che portano domande anziché soluzioni probabilmente faranno poca carriera (d'altra parte, ci sono già i manager che pensano per loro) sarà, soprattutto, che sto invecchiando e si diventa acidi 😉 ma, ecco, vedo questa tendenza a sottovalutare il potere delle domande e del processo di esplorazione che portano con esse ed è un peccato perchè, oltre a tenere attiva quella cosa che abbiamo in mezzo alle orecchie, spesso si rivela tempo molto ben speso chi dubbi non ne ha chissà cosa farà Edoardo Bennato - Abbi Dubbi - 1989 qualche altro “sarà che” da proporre?👍 qualche critica feroce a quel che ho scritto? 🧐🙏
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luca panigada reposted thisluca panigada reposted this🇮🇹 Cos'è il "rightsizing"? Fare "rightsizing" significa assegnare ad un software la giusta quantità di risorse hardware, evitando di sprecare risorse assegnate ma mai utilizzate. Detto così sembra ovvio ma in realtà è una delle inefficienze più diffuse e meno visibili nelle infrastrutture cloud di oggi. 🫢 Succede quasi sempre per lo stesso motivo: si dimensiona "per sicurezza", pensando al picco massimo possibile, e poi nessuno torna più indietro a verificare se quel dimensionamento ha ancora senso. Il risultato? Risorse allocate, pagate e mai realmente utilizzate. E perché coinvolge anche chi guida il business e non solo chi gestisce l'infrastruttura IT? → Costi: ogni risorsa allocata e inutilizzata è budget bloccato, non margine di sicurezza. → Emissioni: hardware sovradimensionato significa più energia consumata per nessun beneficio reale. → Controllo: un'infrastruttura rightsized è più semplice da prevedere, monitorare e far evolvere. Il rightsizing non è un'attività da fare una tantum e poi da lasciare nel dimenticatoio. I workload cambiano nel tempo e le risorse assegnate dovrebbero cambiare con loro. In Sensei lavoriamo affinchè l'efficienza economica e gli obiettivi ambientali non siano due battaglie separate. Seguici per altre info in ambito It&Green e non solo! 🍀 🇬🇧 What is "rightsizing"? Rightsizing means allocating to a software the right amount of hardware resources, avoiding the waste of resources that are assigned but never actually used. Said like that, it sounds obvious. But it's actually one of the most common and least visible inefficiencies in today's cloud infrastructures. 🫢 It almost always happens for the same reason: resources get sized "to be safe, "based on the maximum possible peak, and then nobody ever goes back to check whether that sizing still makes sense. The result? Resources allocated, paid for, and never truly used. And why does this involve business leadership too, not just IT infrastructure teams? → Costs: every allocated, unused resource is locked budget, not a safety margin. → Emissions: oversized hardware means more energy consumed for no real benefit. → Control: a rightsized infrastructure is easier to forecast, monitor, and evolve. Rightsizing isn't a one-off task to set up and forget. Workloads change over time, and the resources assigned to them should change too. At Sensei, we work to make sure economic efficiency and environmental goals aren't two separate battles. Follow us for more on IT & Green topics and beyond! 🍀 #GreenSoftware #Rightsizing #Greencomputing #Sensei #ESG #IT
luca panigada replied to a comment
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Luca Montanari facciamo le sette, dalle sette alle sette
se vuoi far parte delle nostre sette, ci vediamo martedì mattina alle sette, puntuale!
luca panigada replied to a comment
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Martina Brunazzo il tuo mi pare un commento di grande equilibrio
personalmente, considero la schwa, prima l'asterisco e prima ancora la u (per capirci, anni addietro anzichè dire "tutte e tutti" si diceva tuttu) come 3 tentativi - decisamente imperfetti - di superare un ostacolo
quale sarà il quarto tentativo è ignoto, speriamo che sia risolutivo e pacificante
luca panigada replied to a comment
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ipse dixit
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luca panigada reacted on thisluca panigada reacted on thisPer contrastare il caro benzina e preservare il benessere dei nostri dipendenti, il Leader ha deciso che due volte a settimana si dormirà in ufficio. Ogni dipendente risparmierà due viaggi di andata e due di ritorno. Le scrivanie sono state misurate una per una. Risultano compatibili. A ciascuno è stato consegnato un kit: una coperta con il logo aziendale e un foglio con gli orari.. Le famiglie sono state avvisate con una lettera firmata dal Leader. La lettera spiega che si tratta di una misura a favore del nucleo familiare, perché un dipendente che non consuma carburante è un dipendente che pesa meno sul bilancio di casa. Alcune famiglie hanno ringraziato.
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luca panigada reacted on thisluca panigada reacted on thisImmagina di dover fare un regalo molto importante a una persona molto importante. Sai che ha una grande passione: la musica degli anni '60 e, in particolare, la musica dei Beatles. Cosa potresti regalarle? Un disco? Non sarebbe un regalo orribile, ma quella persona è davvero fan e ha già ascoltato più e più volte tutta la discografia della band. Allora forse il concerto di una tribute band? Questo sarebbe già più particolare: conoscerebbe altri super fan, riascolterebbe quella musica dal vivo, magari per la prima volta. Ma andiamo oltre, giochiamo con la fantasia: pensa se potessi regalarle un viaggio nel tempo per vedere non un tributo, ma *quel* concerto dei Beatles, quello vero, quello di cui ti parla sempre — magari l'ultimo, famosissimo, sul rooftop nel 1969. Oppure ancora, apice di tutto: immagina di poterle regalare una giornata intera con Sir Paul McCartney in persona, nella sua dimora nel Sussex, che suona e canta tutte le canzoni che vuoi. Sarebbe il giorno della sua vita. Cosa cambia tra questi quattro regali? Tutti e quattro, in fondo, consistono nell'ascoltare canzoni dei Beatles. Eppure nessuno si sognerebbe di dire che il primo vale quanto il quarto. Intuitivamente sappiamo che c’è qualcosa di molto diverso. Ma sapremmo concettualizzare bene cosa? Quello dei quattro regali è lo spunto con cui ho aperto il mio TED Talk a Messina, per fare chiarezza (in primis a me stesso) su come si sposta il valore — inteso nell'unico senso valido, non solo economico — nel momento storico in cui le intelligenze artificiali superano le nostre capacità cognitive. Ho parlato di accesso e presenza, e di come la sovrabbondanza del primo, resa possibile dall'AI ma anche da altre tecnologie recenti, non diminuisca il valore della seconda, ma anzi lo aumenti. Lo trovate completo qui → https://lnkd.in/eyyGWbkS Jacopo
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luca panigada reacted on thisluca panigada reacted on this🇮🇹 Ringraziamo Beatrice D'Amelio per la sua mente creativa e la sua capacità di sfidare costantemente Sensei. Trova sempre nuovi modi di affrontare le sfide quotidiane e crea scenari innovativi su cui lavorare. Sen7 è nato per colmare il divario tra tecnici e manager, promuovendo un linguaggio comune e un bagaglio di esperienze condivise che avvantaggiano tutta Sensei. Questo sforzo mira a favorire la crescita aziendale e lo sviluppo personale. Grazie, Bea. Ti vogliamo bene! 🧚🏻😘 🇬🇧 We thank Beatrice D'Amelio for her creative mind and her ability to constantly challenge Sensei. Always find new ways to face challenges and create innovative scenarios to work on. Sen7 was born to bridge the gap between technicians and managers, promoting a common language and a wealth of shared experiences that benefit all of Sensei. This effort aims to promote business growth and personal development. Thanks, Bea. We love you! 🧚🏻😘
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luca panigada reacted on thisluca panigada reacted on this🇮🇹 Why So Serious? Sul serio. Abbiamo lanciato i nostri workshop interni perché crediamo in una cosa semplice: le conoscenze migliori spesso restano silenziose, confinate nei singoli team o nei singoli progetti. Tecnologie complesse da spiegare, visioni strategiche da condividere, temi difficili da rendere accessibili. I "Why So Serious?" nascono per cambiare questo, uno spazio mensile in cui le persone di Sensei portano ciò che sanno, esplorano e costruiscono. 🚀 Perché la crescita di una community non si misura solo nei risultati, si misura anche nella qualità di ciò che ci si racconta. Hai già letto il nostro articolo? Mentre ti rilassi in montagna, o forse sei già in metro verso l'ufficio, una lettura in più, diversa da una mail noiosa, potrebbe essere stimolante ;) 👉 https://lnkd.in/eywu-W_k 🇬🇧 Why So Serious? For real. We launched our internal workshops because we believe in one simple thing: the best knowledge often stays silent, locked inside individual teams or single projects. Complex technologies to explain, strategic visions to share, difficult topics to make accessible. "Why So Serious?" was born to change that, a monthly space where Sensei people bring what they know, explore, and build. Because a community's growth isn't measured only by results. It's also measured by the quality of what we share with each other. Have you read our article yet? Whether you're relaxing in the mountains or commuting to the office, one more read, nothing like a boring email, might just be the spark you need ;) https://lnkd.in/eywu-W_k #workshop #tech #senseicommunity
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luca panigada reacted on thisluca panigada reacted on thisWhen clients cannot distinguish genuine expertise from confident imitation, they tend not to pay a premium for either. This is the mechanism behind what economists call "the market for lemons". George Akerlof described it in 1970 through the used-car market. The seller knows whether a used car is reliable or defective. The buyer cannot fully verify its quality before purchasing it and testing it for a few kilometers on the road. Because the buyer risks paying a good-car price for a bad car—in jargon, a "lemon"—they offer a price based on the average quality of all the cars available. That price is attractive to sellers of bad cars, but too low for sellers of good ones. So the latter begin to leave the market. Only bad sellers remain. Average quality falls, buyers reduce their offers further, and more good sellers exit. A vicious circle. The same mechanism can affect knowledge work. A client may have to choose between two consultants. One has spent fifteen years developing real expertise. The other has a confident voice and a polished deck, but little substance. Before the engagement begins, both can make similar promises. If the client cannot verify the difference, paying more for the stronger consultant feels risky. The rational response is to negotiate toward an average price that protects against choosing badly. The weaker consultant may accept it. The stronger one may walk away. This is also called "adverse selection": when quality is difficult to observe, the market discounts everyone and can drive out its best providers first. Careful personal branding helps reduce this problem because it makes part of the quality visible before the buying decision. How you reason, which problems you work on, what you have produced, which decisions you made, and what results followed are all evidence of what you actually do. Of course, some of it can be faked. But it's hard to fake, say, tons of genuine reviews. And it's even harder to produce tons of good content about your field if you don't have real expertise in it. If you put attention and care into your personal brand, clients no longer have to judge you only through claims made during a sales conversation. They can inspect your work over time. Good personal branding makes quality easier to recognize, reducing the information asymmetry in which lemons thrive. So you do a favor both to your professional life and to the market you work in. Jacopo
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