Kaizen

See artikkel vajab toimetamist. (Oktoober 2017) Palun aita artiklit toimetada. (Kuidas ja millal see märkus eemaldada?)

See artikkel ootab keeletoimetamist. (Oktoober 2017) Kui oskad, siis palun aita artiklit keeleliselt parandada. (Kuidas ja millal see märkus eemaldada?)

Kaizen on elu- ja töömõttelaadi kontseptsioon ning ka kvaliteedijuhtimiselele pühendunute juhtimiskontseptsioon, milles kõik töötajad ja protsessid on eesmärgistatud pideva parendamise protsessile.

Kaizen (jaapani keelest: 改善, kus „kai“ (esimene kanjimärk) tähendab 'muutmist' ja (teine) „zen“ tähendab 'head', kokkuvõttes on tähendus paremaksmuutmine, täiustamine) on põhimõte või praktika, mis keskendub nt tööstus-, ehitus-, ärijuhtimise pidevale, lõpmatule täiustamisele.^[1] Sõna on hiljem omandanud ka uue, konkreetsema tähenduse: kaizeni(te)ks nimetatakse kindlalt piiritletavaid läbimurdeid mingi ettevõtte tegevuses, mis kujutavad endast samme jätkusuutlikuma tootmise suunas.^[2]

Idee sündis pärast teist maailmasõda ning muutus 1950. aastatel populaarseks seoses sõjajärgse püüdlusega taasluua uusi ja paremaid süsteeme tootmiseks.^[3] Põhimõtte sõnastas 1986. aastal Masaaki Imai, tuginedes Toyota tootmissüsteemi looja Taiichi Ōno ideedele. Hiljem on Masaaki Imai registreerinud mõiste ka kaubamärgina ning loonud selle nime all Kaizeni Instituudi, mille eesmärgiks on “parandada maailma kõikidega koos, igal pool ja iga päev”.^[4]

Pärast Teist maailmasõda aitasid Ameerika Ühendriikide jõud kaasa Jaapani tööstuse ülesehitamisele saates sinna oma äri- ja tootmiseksperte. Pärast kümmet aastat tööd andis keiser Hirohito William Edwards Demingile Jaapani kõrge autasu Kaizeni juurutamise eest Jaapanis^[5].

1950. aastal võttis Toyota Motor Corporation kasutusele kvaliteediringid^[6], mis viis välja unikaalse tootmissüsteemi loomiseni. Toyota süsteem^[7], mis on ettevõttes kasutusel siiani, hõlmab pidevaid parendusi kvaliteedis, tehnoloogias, protsessides, ettevõtte kultuuris, produktiivsuses, turvalisuses ja juhtimises, mille tulemuseks näiteks on tellimuste kiirem täitmine, kulude kokkuhoid ja suurem kliendirahulolu ^[8]. Toyota firmat on tihti kirjeldatud kahele sambale toetuva majana: esimene sammas kujutab endast just-in-time põhimõtet, mis viitab tootmisele vastavalt nõudlusele vältimaks üleliigset toodangut, ning teine jidoka põhimõtet – töötajate ja/või tehnoloogiliste vahendite võime detekteerida aegsasti defekte ja peatada tootmine enne, kui jõutakse rohkemaid defektseid tooteid toota.^[3] Just neid kahte põhimõtet võib pidada kaizen’i tuumaks ja käivitavaks jõuks.^[3]

1986. aastal tutvustas Masaaki Imai Kaizeni terminoloogiat läänemaailmale ning see sai maailmakuulsaks tänu tema raamatule "Kaizen: The Key to Japan's Competitive Success", mida on tõlgitud 14 keelde.

1997. aastal tutvustas Imai Kaizeni edasiarendust raamatus "Gemba Kaizen: A Commonsense, Low-Cost Approach to Management, to reassert the importance of the shop floor in bringing about continual improvement in an organization", mis toob välja tagasi juurte juurde pöördumise olulisuse ettevõtte kultuuris. Gemba tähendab kohta, kus toode on tegelikult valmistatud, nt tehase tootmisliin või teenindusettevõtete klienditeenindused. "See on koht, kus päris tööd tehakse," kirjutab Imai^[8].

Kaizenil on tihe seos timmitud (ka kulusäästlik, inglise keeles „lean“) mõtteviisi ja tööprotsesside juurutamisega. Kulusäästliku meetodi sisuks on maksimeerida kliendile antavat väärtust, minimeerides samal ajal ressursside raiskamist.^[9]

Kaizen on võrreldes timmitud mõtteviisiga laiem raamistik, mis hõlmab laiahaardelist ja kestvat parendamise protsessi. Timmitud mõtteviis võib olla üks osa Kaizenist, mis võimaldab vähendada ressursside kulu ja parandada koostööd. Kulu (jaapani keeles Muda) tekib mitmel tasandil, muuhulgas võetakse arvesse näiteks ajalist kadu ning ületootmisest tingitud raiskamist.^[10]

Mõned peamised Kaizeni eesmärgid^[11]:

• raiskamise (aeg, materjalid, muud ressursid) ja jäätmete (jääkide) minimeerimine
• kvaliteedi parandamine
• õigeaegne ja täpne kättetoimetamine
• standardiseeritud ja lihtsustatud töö
• ressursside (sh seadmete, varustuse) efektiivne kasutamine

Kaizen käib käsikäes standardiseeritud töö printsiibiga. Standardiseeritud töö kätkeb endas kõiki selle aja parimaid (töö)praktikaid ning Kaizen proovib leida nende protsesside parendamise viise.^[12] Kaizeni raamistikus on standardiseeritud tööde ja parimate praktikate kontseptsioon pidevas muutumises.

Kaizen on ühtaegu nii kvaliteedijuhtimise tegevuskava kui ka filosoofia.^[12]

Tegevuskavana tähendab Kaizen erinevate meetmete rakendamist, et parandada spetsiifilisi ettevõtete sisemisi protsesse. Need meetmed ja tegevused hõlmavad kogu ettevõtte personali, sealhulgas ka juhatust.^[13] Eriti suur osatähtsus on Kaizeni tegevusplaani rakendamisel just lihttöötajatel (liinitöölised, klienditeenindajad, vms), kes osalevad enamiku tööprotsesside elluviimises. 

Kaizenit rakendava ettevõtte juhi ülesandeks on ühelt poolt pidevalt parendada ettevõtte tegutsemist ning teisalt säilitada juba saavutatud edasiminekuid – siin tuleb taas esile lihttöötaja olulisus, sest juhiks võib pidada keda tahes, kelle ülesandeks on võtta vastutust mingil moel, kasvõi omaenda tööülesannete eest.^[14] Sellegipoolest ei saa öelda, et firmade sisehierarhiad mingit rolli ei mängiks. Mida kõrgem positsioon on töötajal ettevõttesiseselt, seda suurem on tema vastutus uute arengute elluviimisel, seevastu mida madalam on positsioon, seda suuremaid kohustusi kantakse seniste arengute säilitamise vallas.^[14]

Filosoofiana tähendab Kaizen ettevõtte kultuuri, mille järgi on kõik töötajad aktiivselt kaasatud tööprotsesside parendamises ja tagasiside andmises. Kaizenit rakendavates ettevõtetes saab pidev arendus ja kõikide töötajate kaasatus tööprotsesside ja ettevõtte sisese mõttemaailma lahutamatuks osaks. 

Traditsiooniliselt baseerub Kaizen järgmistel tõekspidamistel^[11]:

• meeskonnatöö
• enesedistsipliin
• paranenud töömoraal
• kvaliteet
• parandussoovitused

Sagedamini peetakse Kaizenit mõttelaadiks ja ettevõtete kultuuri alustalaks. Selle järgi toimub muutus paremuse poole tasahaaval (pika aja jooksul) ja väikeste sammudega. 

See ei tähenda, et muutused ettevõtte kultuuris või tööprotsessides peaks käima ilmtingimata aeglaselt. Kaizeni filosoofia kohaselt on lihtsalt paljudele väikeste muudatuste kogusumma pika perioodi vältel suur. 

Kaizeni keskseks mõtteks on keskenduda väikestele muutustele ehk sammudele pika aja vältel. Need muutused peaksid olema sedavõrd lihtsad ja väikesed, et neid on võimalik kohe rakendada, testida ja vajadusel ka juurutada. Sobivate sammude leidmiseks on oluline esmalt mõtestada nii oma parasjagust lähtekohta kui ka ideaalsituatsiooni, milleni soovitakse jõuda. Hetke- ja ideaalolukorra vahel tuleks seejärel leida sobivad vaheetapid, mida on tarvis läbida, et eesmärk saavutada. Viimaks peab leidma kõik need väiksed muudatused, mis aitaksid jõuda järgmise etapini. ^[15]

Need muudatused ei tohiks tekitada töötajates või teistes võtmeisikutes vastumeelsust ega rakendamise barjääre. Iga muudatus peaks olema suunatud tööprotsesside ja -tulemuste parandamisele (toodete-teenuste kvaliteet, ressursside kulu jne). Kui muudatuste rakendamise (testimise) järel ei suudeta loodetud tulemust saavutada, tuleks muudatustest kiiresti loobuda ning otsida teisi lahendusi. 

Kaizeni üheks põhiprintsiibiks on meeskonnatöö, teisisõnu kõikide ettevõtte töötajate ja juhtkonna liikmete kaasamine. 

Kaizen loob kõikide töötajate ühise panusena kollektiivse ettevõtte kultuuri, mis on suunatud protsesside ja tulemuste pidavale parendamisele. See ei saaks toimida ilma juhtkonna toeta ning see ei oleks efektiivne ilma reatöötajaid kaasamata.

Kaizenis pööratakse eriti rõhku just lihttöötajate sisendile, kes on enamasti ettevõtte tööprotsesside keskmes. Nii on näiteks Kaizeni järgi igal tehase liinitöötajal oluline roll ebaefektiivsuste, praagi jne tuvastamisel ja sellest teavitamisel. Samuti ka lahenduste ja arendusettepanekute tegemisel.

Juhtkonnal on samas kriitiline roll Kaizeni kultuuri loomisel, juurutamisel ja soosimisel. Ilma juhtkonna aktiivse toeta ei pruugi lihttöötajate poolt osutatud kitsaskohad leida lahendusi.

Üheks näiteks Kaizeni toimimisest on Toyota tootmissüsteem (Toyota Production System), mis soosib ja premeerib kõikide Toyota tehaste tööliste ettepanekute tegemist, millest võiks olla kasu tootmisprotsesside parendamisel. Samuti on igal liinitöötajal võimalik terve tootmisliin peatada juhul kui ta märkab olulist praaki^[11]. 

Kaizeni üheks põhiväärtuseks on see, et hästi juurutatud pideva parendamise kultuuris võib ettevõtte arengule kasuks tulevaid soovitusi tulla igalt ettevõtte töötajalt igal ajal.

Kaizeni kohaselt võivad kõik töötajad teha ettepanekuid igast valdkonnast ning nende tegemist ei tohi pahaks panna. Pigem tuleb ettepanekute tegemist soosida ja premeerida. 

Seeläbi muutuvad ettevõtte töötajad enesekindlamaks, kasvab tööga rahulolu, tekib ettevõtte tegevusega seotud omanditunne ning kasvab motivatsioon tööprotsesse ja -tulemusi pidevalt parandada. Kaizeni eduka juurutamise tulemusena kasvab ka ettevõtte töötajate rahulolu oma töökeskkonnaga. Kaizen aitab suurendada töötajate püsimist ettevõttes järgmiste positiivsete võtetega ^[16]:

• Suurenenud koostöö, tihedama kommunikatsiooni ja ettevõtte suurema sisemise avatuse
• Paranenud töömoraali, motivatsiooni ja töötajate rahulolu
• Suurema isikliku panuse ettevõtte arengusse

Kaizeni kontseptsioon hõlmab laias valikus ideid. Töökeskkonna parandamise kontekstis võib see sisaldada näiteks:

• Tiimitunde loomist
• Igapäevaste tööprotseduuride parandamist
• Ettevõtte töötajate rahulolu tagamist
• Muudab töö rohkem rahuldust pakkuvamaks, vähem väsitavaks ja ohutumaks

Kaizenit on võimalik rakendada erinevatel viisidel, millest levinumad on PDCA, 5s, TPM ja Kanban.

Tuntuimaks Kaizeni rakendussüsteemiks on PDCA-tsükkel^[11].

• Püstita hüpotees, planeeri (Plan)
• Katseta, proovi kohe praktikas järele (Do)
• Kontrolli ja hinda tulemusi (Check)
• Juuruta ja püüa leida edasisi parendusvõimalusi (Act) 

Kaizen on kokku sulanud ka teiste strateegiatega, näiteks viie s-i põhimõttega (5s)^[17], mis tuleneb samuti Jaapani ärimudelitest ning koosneb viiest osast:

• sorteeri (Seiri)
• pane õigesse järjekorda (Seiton)
• poleeri (Seiso)
• standardiseeri (Seiketsu)
• hoia alal (Shitsuke)

TPM^[18] (Total Productive Maintenance) põhjaks on 5s, millele toetuvad kaheksa tugitegevust, mis enamasti keskenduvad proaktiivsetele ja preventatiivsetele tehnikatele:

• autonoomne hooldus
• plaaniline hooldus
• kvaliteedihooldus
• koondunud parendamine
• varajane varustuse haldamine
• koolitused ja haridus
• ohutus, tervishoid ja keskkond
• TPM administreerimises

Kanban on meetod, mida kasutatakse töövoo süsteemide kujundamiseks, juhtimiseks ja parendamiseks^[19]. Kanban meetodi põhimõtted on:

• visualiseerimine
• käigus oleva töö limiteerimine
• töövoo manageerimine
• selged põhimõtted
• tagasiside
• koostööl põhinevad parendused, eksperimentaalne arendamine

Ettevõtte juhtidel tuleks Kaizeni juurutamisel pöörata tähelepanu järgmistele sammudele^[16]:

• Alusta koolitusest – kõik ettevõtte töötajad peavad ühte moodi mõistma Kaizeni olemust, väärtust ja vajadust. Kaizen kultuuri juurutamine ettevõttes saab toimida vaid siis kui kõik töötajate tasandid on motiveeritud ja kaasatud.
• Toeta Kaizeni juurutamist juhtkonna tasandilt – kõik töötajad peavad tajuma, et neil on juhtide tugi ning et nende arvamust väärtustatakse.
• Soosi ideede tekkimist ja jagamist – Kaizeni ideetahvlid, kvaliteedi mõtteringid, soovituste kastid, jne toetavad pidevat ja vajadusel ka anonüümset ettepanekute tegemist.
• Toeta ideede arendamist – võimalda ettevõtte töötajatel endil oma soovitusi rakendada. Anna neile vastutus. See tugevdab sidet ettevõttega ning julgustab osa võtma.
• Vähenda barjääre – visualiseeri ideede genereerimist, arendamist ja rakendamise kulgu. See suurendab protsessi läbipaistvust ning annab jooksvat tagasisidet arengu kohta.

Kaizeni rakendamisel saab edukalt kasutada ka teisi kvaliteedijuhtimise ja timmitud mõtteviisi tööriistu ja praktikaid, nagu näiteks automatiseerimine, Kanban, 5S, ennetav hooldus jne. 

Kaizeni eeliseks on paindlikkus. Kaizeni rakendamine võimaldab ettevõtetel valida vaid neile sobivad tööriistad ja praktikad. Sõltuvalt ettevõtte tegevusalast (tööstus, teenindus vms) on Kaizeni juurutamise praktikad ja tööriistad erinevad. Samas, pideva parendamise kultuur sobib hästi kõikidesse ettevõtetesse ega ole piiratud konkreetsete tegevusvaldkondadega.

Samuti muudab Kaizeni rakendamise lihtsaks ja efektiivseks see, et tegemist on pigem mõttelaadiga, mis ei eelda erinevate tööriistade ostmist ega kasutamist. 

Kaizeni Instituut, mis korraldab Kaizeni koolitusi ning väljastab ka sellekohaseid sertifikaate, väidab, et Kaizenit saab rakendada ettevõtte kõigil tasanditel. Esmalt tutvustatakse koolitusel osalejatele Kaizeni põhimõtteid ja filosoofiat ning alles siis liigutakse edasi praktiliste meetodite (kulude kokkuhoid, ressursside raiskamise vähendamine jne) juurde.

Kaizeni Instituut pakub koolitusi kolmele kompetentsitasemele:

1. tase annab osalejatele ülevaate Kaizeni filosoofiast ja põhimõtetest ning annab neile teoreetilise baasi kohaldamaks Kaizenit oma ettevõtte igapäevases töös
2. tase seletab Kaizeni metodoloogiat süvitsi ning õpetab uusi kontseptsioone, tehnikaid ja tööriistu, et edendada raiskamisvaba ja kliendiksekset töökeskkonda
3. tasemel koolitatakse Kaizeni juhte, kes on suutelised motiveerima ja toetama töötajaid ning edendama pideva parendamise kultuuri ettevõtetes

Eesti kontekstis on samuti võimalik end täiendada kaizeni põhimõtetest lähtuvalt: on loodud näiteks logistikaalastele lühikursustele pühendatud keskkond KAIZEN

• Stress – Kaizeni ja teiste lean-metodoloogiate suurim kriitika on see, et pidev keskendumine parendamisele ja raiskamise vähendamisele muutub kinnisideeks ja põhjustab töötajates stressi. Töö muutub liiga kliiniliseks ja impersonaalseks ning töötajad on pidevalt pinge all, et nende sooritused ületaksid eelnevaid. Kuigi positiivse külje pealt sunnib surve töötajaid oma mugavustsoonist väljuma, põhjustab see ka rohkelt stressi, millel võib olla halb mõju tööviljakusele ja efektiivsusele.
• Puudub ruum vigadele – kuna efektiivsus ja ajakasutus on viidud maksimaalsele tasemele, ei arvestata tihti vääramatu jõuga, mis võib olla tingitud välistest teguritest nagu näiteks ilmastikuolud, ebakindlad energiaallikad, mittepiisav transpordivõrgustik või inimesele omane eksimuslikkus, eriti kultuurides kus tööeetika pole väga kõrgelt arenenud.
• Liigne keskendumine raiskamise vältimisele – võib juhtuda, et liigne keskendumine raiskamise vältimisele jätab tagaplaanile töötajate heaolu ja ettevõtete sotsiaalse vastutuse.^[20]

Kuigi Kaizen on aastakümnete jooksul loonud mõõtmatul hulgal väärtust ja selle juurutamine annab siiani paljudes tööstusharudes ettevõtetele konkurentsieelise, on viimasel ajal hakatud rääkima vajadusest lähenemist vastavalt vajadusele muuta^[21]:

• Kus ja millal rakendada – Kaizen ei sobi reeglina kõigile organisatsiooni osadele. Tootmisele omane keskendumine efektiivsusele ja raiskamise vältimisele võib olla ebavajalik või isegi hävituslik uurimis- ja arendusosakonnas või disainis. Kindlasti on oluline, et ka toote ja teenuse arenduses valitseks distsipliin, kuid mitte nii palju, et see mõjuks halvasti loovusele.
• Kriitiline protsesside hindamine – liigne keskendumine olemasolevate protsesside parendamisele ei luba esitada väljakutset ega kahelda nende protsesside üleüldises vajalikkuses.
• Mõjude hindamine ettevõtte kultuurile – liigne keskendumine andmetele võib päädida juhtide intuitsiooni kasutamist ning lähtuma oma otsustes vaid tulemustest ja kuluefektiivsusest, pärssides nii uute lahenduste loomist.

Üks kolmest kaizeni rakendusvormist on Masaaki Imai sõnul individuaalne kaizen.^[1] Sarnaselt filosoofia mõjule ettevõtete töös võimaldab kaizeni rakendamine isiklikus elus tegutseda tõhusamalt, seejuures aega kokku hoides ning samuti on saavutatud tulemused püsivamad ning pikaajalisemad.^[22] Kaizeni lähenemise toel on võimalik jõuda erisuguste eesmärkideni: näiteks võib sellest abi olla kehakaalu langetamisel, suitsetamisest loobumisel või isegi elu mõtte leidmisel.^[23] Eesmärkide saavutamisel on oluline keskenduda pigem protsessile kui tulemusele, olles seejuures järjepidev, õppida omaenda vigadest neid pidevalt parandades ning säilitada optimistlikku meelt.^[24][23]