国家电投党组深入贯彻落实习近平新时代中国特色社会主义思想，以党的政治建设为统领，以党的思想建设为根基，全面推动党的建设与生产经营相融合，焕发基层组织活力，落实全面从严治党主体责任，切实以高质量党建引领高质量发展。

　　落实“两个一以贯之”，承担好改革主体责任 

　　持续铸牢国有企业的“根”和“魂”。国家电投党组深入学习领会习近平总书记在全国国有企业党的建设工作会议上的重要讲话精神，全面贯彻落实中央关于国有企业党的建设部署要求，坚决贯彻落实“两个一以贯之”，为国家电投加快建设世界一流企业提供了坚强的政治保证。创新构建党的领导作用发挥机制，创新实施贯彻习近平新时代中国特色社会主义思想的“学习、研究、创新、落实”工作方法，不断健全完善“第一议题”制度，探索推进党组织班子“一岗双责、党内工作、齐抓共管”分工机制、“三类五种”会议机制、“2+1”保落实机制，突出在提升决策质量中发挥党组“把方向、管大局、保落实”领导作用。

▲钱智民：弘扬伟大建党精神 赓续百年红色血脉 以零碳智慧开创美好未来

　　抓好国企发展之策，创建国有企业公司治理示范企业。厘清党组、董事会、经理层等各治理主体决策界面，决策事项在党组会前置研究前与外部董事充分沟通，凝聚共识。2020-2022年，国家电投根据政策要求，及时升版《党组工作规则》和党组决定事项清单、党组前置研究重大经营管理事项清单，持续优化决策界面，各治理主体之间权责清晰、运转协调、有效制衡。切实做到把党的领导全面融入公司治理，并写入公司章程，实现制度化、规范化、程序化。2022年2月，国家电投被国务院国资委评为“国有企业公司治理示范企业”。

　　加强董事会建设，提高各主体协同运转效率

　　规范公司治理结构，保证了决策的质量和落实。按照“健全机构、完善制度、规范运作、落实职权、培育队伍”的思路，在央企率先成立法人治理职能部门，培育建设专职董事队伍，建立董事会评价体系。建立了一支熟悉集团管理和经营发展的51人专职董事队伍和30人专职董事人才库，充分发挥专职董事作用，促进子企业董事会规范高效运行，高质量承接战略落地任务。国企改革三年行动实施以来，国家电投完成各级董事会建设261户，且全部实现外部董事占多数。各级董事会不仅定战略、做决策、防风险，还要促改革、谋发展。国家电投集团公司董事会在国资委组织的2021年度董事会评价中取得94.22分，较2020年度大幅提高5.02分，首次获评“优秀”；国资委对国家电投董事会的良好实践和经验提出了表扬，并将在央企中予以推广。

　　以规范董事会建设为重点完善子企业法人治理结构。打出“发布管理制度、健全董事会设置、规范董事会运作、落实董事会职权、培育专职董监事队伍”组合拳，实现董事会应建尽建、外部董事占多数、落实重点子企业董事会职权“三个100%”。建立董事会评价体系，确保子企业自主治理能力不断提升，授权放权“放得下、接得住、走得顺、行得通”。从2015年到2021年，五次升版国家电投总部权责清单，压缩80%的权责事项和审批事项，极大巩固提升了子企业市场主体地位。

　　贯彻“一企一策”模式，释放基层改革创新动力。国家电投结合企业经营管理实际，在改革三年行动任务基础上自我加压，制定了国家电投改革重点任务，增加了科技创新、资本运作、产业集约化管理等“自选动作”，形成国家电投“十大改革任务”。组织指导子企业制定符合自身特点的改革方案，重点选取24家二级企业进行审核把关，确保改革举措切实可行；组织开展公司治理管控“一企一策”研究，在董事会应建尽建、外部董事占多数等统一要求的基础上，进一步突出子企业治理个性，不搞行政式一刀切。在传统会议宣贯模式基础上，打造《国家电投报》、官微、官博、简报等立体式宣传手段，设立“国企改革进行时”“改革中的SPIC”等专栏。通过“云上沙龙”等品牌活动发掘员工身边事，搭建基层线上交流平台，让改革热度无损传递。

　　党建融入生产经营，保障国企改革扎实推进

　　持续深入开展党建工作责任制考核。牢固树立大抓基层的鲜明导向，持续深化“三基”建设，探索形成了以一体化、量化、刚性、日常、分类、数字化为主要特征的党建考核体系，把党建考核引入企业负责人任期考核，建立了党委书记、专职副书记、纪委书记任期考核指标及评价标准，将企业负责人任期考核与年度党建考核有机衔接，切实发挥考核的“指挥棒”作用。2019-2021年，连续三年获得央企党建责任制考核A级，党建工作进入央企前列。

▲花与果

　　开展党建联建共建，以党建推动协同发展。开展“3+N”基层党组织联建共建，拓展总部支部与二级单位党组织结对共建，与政府机构、关联合作方等多维度党建联建共建，推动解决企业改革发展重大问题188项，攻坚卡脖子技术难题136项，推动创新技术研发200项，助力项目开工落地402个。深入践行“我为群众办实事”实践活动，建立党组声音直达基层“直通车”，常态化解决“SPIC—家园”平台反映的基层问题，为职工群众办实事5992项，解决子女入学、境外员工疫苗接种等问题2000余个。党史学习教育期间，创新组织实施“红色百年”特色行动，在革命老区、苏区和红色地标及改革开放前沿阵地，总部党支部与二级单位党组织携手“试跑”新能源和综合智慧能源发展“新跑道”，共开发项目366个，开工138个，竣工投产31个，让福建古田、贵州遵义、河南兰考等多地群众用上绿色电、智慧电、便宜电。

　　全面从严治党和党风廉政建设责任落实。修订党组履行全面从严治党主体责任清单，主体责任落实更加到位。监督责任落实更加精准，党组大力支持纪检监察组履行监督职责，主动接受纪检监察组的监督，支持推进纪检监察体制改革向基层延伸。推动各类监督力量统筹协调、有机贯通，抓好“关键少数”特别是“一把手”的监督，管好关键人、管到关键处、管住关键事、管在关键时，营造风清气正的良好政治生态。更好发挥“大监督”体系作用，形成各类监督主体共同发力，各种监督形式多管齐下的生动格局。持之以恒正风肃纪，持续保持反腐败斗争高压态势，一体推进不敢腐、不能腐、不想腐。进一步深化扩展零容忍问题清单范畴，强化对零容忍问题的整治。同时，高质量完成中央巡视反馈问题、国资委党建工作责任制考核反馈问题、“靠企吃企”发现问题等一系列问题的整改任务，举一反三，深化落实，为国家电投高质量发展保驾护航。

　　全面优化管控体系，中国特色现代企业制度建设取得明显成效

　　总部机构改革和去行政化工作走在前列。推动总部职能机构优化，定位战略管理中心和资本运作主体，下放生产运营管理职能，2019年顺利实现总部层面的深度融合。总部部门从20个减少到16个，定员由379人精简到300人以内。落实国有资本授权经营改革要求，修订完善总部权责清单，总部权责事项由646项减少到129项，审批事项由197项减少到40项。推进“一流总部”建设，在准确定位、规范运作、创造价值上下功夫、显成效。2020年，国家电投总部各党支部对照“2035一流战略”开展“三问”活动，问自身“认识到不到位、能力到不到位、行动到不到位”，找认识上的偏差、补足能力上的短板、克服行为上的习惯，建塑全新的文化基因，从本质上建设“一流总部”。各支部累计总结亮点事例378个，不足事例399个，完成制修订制度、流程、方案等共173项。　

　　推进专业化区域化协同发展。建立区域统筹协调机制，实行区域规划、政府对接、市场开发、电力营销“四位一体”协同运作。完成核能技术创新与工程建设平台组建、内蒙古公司与物流公司战略重组、海外发展平台组建、铝电公司管理架构优化等机构调整，国家电投直接管理的二级企业由68家减少到45家。打通市场化“任督二脉”，打造区域公司开发，专业公司跟进，前台、中台、后台协同发力，区域公司与专业公司主动对接工作机制，初步建立统筹国家电投内外优势资源的大协同体系，持续为发展聚合力激活力。

▲红绿红绿红绿红绿红绿红绿红绿红绿红绿红绿红绿红绿红绿……　

　　建立协同高效的管理体系。进一步优化“大协同”机制，为完成好系统性重点工作目标，在建立决策层协同、管控“大协同”、“大监督”协同体系基础上，坚持问题导向，以解决好国家电投转型发展中的问题为目标，以“协同下沉、提升协同的效率和质量”为原则，聚焦政策研究落地、总部运作、发展工作、创新工作、对外联络与宣传、应急工作等领域，进一步优化“大协同”组织体系，丰富协同工作内容，明确工作机制，将协同思想固化到管理制度、工作流程和企业文化，助力国家电投高质量发展。

　　聚焦主责主业，加快国有经济布局优化和结构调整

　　深化战略性重组和加快专业化整合。加快形成一批“小散弱”清零、板块清晰、核心竞争力强的大型企业，向世界一流企业迈进。通过专业化整合，有效解决中央企业之间的同质化竞争、重复建设等问题，实现主责主业更加聚焦，产业结构更加清晰，形成一批专业水平高、创新能力强、引领作用突出的“专精特新”子企业，打造一批具有全球竞争力的世界一流企业，推动整体资源配置效率明显提升，国有经济布局结构不断优化，为构建新发展格局、实现高质量发展做出更大贡献。

　　突出主责主业推进瘦身健体。围绕主业，有序开展剥离。按照国资委对国家电投主业范围要求，国家电投坚持国有资本投资公司转型方向，深入开展“双对标、双激励”，切实做到“成本领先、精益管理”，以建设世界一流清洁能源企业为目标，持续提升资产质量。持续加大工作推进力度，加快推动国有企业各类资产要素向主责主业集中，通过强化组织领导、细化工作目标、加强过程管理、加大考核激励等多项措施，确保“两非”剥离工作全面完成。截至2021年底，国家电投60户“两非”企业已经全部完成基本剥离，位列中央企业第一位。目前，国家电投采取委托方式实现剥离的8户“两非”企业正因企制宜，深入开展后续工作。

　　推进混改企业在深度转换机制上产生新面貌。在加强党的领导、防止国有资产流失的前提下，对混合所有制企业特别是对国有相对控股且非国有股东能有效参与公司治理的企业实施差异化、精准化管控。

　　切实落实国资委关于央企金融板块业务的监管要求，深化推进混合所有制改革，采取市场化方式，成功引入101亿元增量资金，实现国家电投旗下金融资产的集中管理平台公司——电投融和新能源发展有限公司的转型发展。